Newsletter März 2014

Schwung: Newsletter März 2014

die ersten Monate des Jahres waren für mich gefüllt mit vielen Begegnungen, die mich alle sehr bereichert haben und mir viel Stoff zum Nachdenken geben. Jede einzelne könnte ein eigenes Thema für den Newsletter hergeben. Aber ich kann mich nur auf eine Begegnung konzentrieren, nämlich die mit einer guten Bekannten, die, wie ich, lange in der EDV gearbeitet hat. Sie überraschte mich mit dem beiläufigen Satz, daß jetzt wieder Cobol-Programmierer gesucht würden. Das hat unserem Gespräch eine spannende Wendung gegeben, die immer noch in mir nachklingt. Eigentlich wollte ich diesen Monat wieder mal etwas über Berufung schreiben – nun ist es ein EDV-Thema. Aber ich wäre nicht Berufungscoach, wenn ich nicht trotzdem eine überraschende Verbindung zur Berufung herstellen könnte.

Cobol ist eine alte Programmiersprache. Sie war schon nicht mehr ganz modern, als ich vor 30 Jahren in die Programmierung einstieg. Das heißt, sie ist heute so richtig alt. Heute programmiert man mit moderneren und ganz anders gestalteten Sprachen – vielleicht haben Sie schon von Java gehört. Während man früher dem Computer Anweisung für Anweisung sagte, was er tun sollte, baut man heute vorgefertigte Programmroutinen zusammen. So, als ob man ein Haus nicht mehr Stein auf Stein baut, sondern aus Großplatten zusammengesetzt. Der Bau wie auch die Programmierung gehen damit schneller und werden kostengünstiger.

Der Vorteil ist gleichzeitig Nachteil: Die Programmbausteine sind „gekapselt“, man kann nicht hineinsehen, man weiß nicht, was im Innern vor sich geht. Man weiß nur, welche Daten hineingehen, und welche herauskommen. Wenn Fehler auftauchen – und das passiert unweigerlich bei so komplizierten Dingen wie einem Computerprogramm –, hat man in den alten Programmen die Fehler gesucht und korrigiert – eine Arbeit, die gewöhnlich mehr Zeit als das Programmieren selbst gekostet hat. In den neuen Programmen probiert man statt dessen, den Fehler zu umgehen – etwa durch Umordnen der Bausteine. Das Wissen um die tieferen Zusammenhänge geht verloren.

Wenn sich Wissen verändert

Was läßt sich daraus schließen? Wir alten Programmierer steckten tiefer in den technischen Details als die Programmierer von heute. Ich erinnere mich, wie wir noch einzelne Bits ein- und ausgeknipst haben, um die Daten möglichst schnell und speicherplatzsparend zu verarbeiten. Heute sind Computer schnell genug und groß genug, daß man sich solche Detailarbeit sparen kann. Die heutigen Programmierer müssen nicht mehr kleckern, sondern sie können klotzen. Heutige Projekte sind viel größer und komplexer, als das, was uns damals möglich war.

Während die meisten Unternehmen längst auf neue Technik und die neuen Programmiermethoden umgestellt haben, hält sich vor allem bei Versicherungen immer noch Software alter Art, die sich offenbar nicht so leicht ersetzen läßt – oder die, wie meine Bekannte sagte, während der Laufzeit etwa von Lebensversicherungen nicht ersetzt werden darf. Aber sie muß natürlich ständig an neue Rahmenbedingungen angepaßt und mit moderneren Systemen verknüpft werden. Deshalb also werden auch heute noch Cobol-Programmierer gebraucht und teils aus der Rente zurückgerufen. Aber warum übernehmen das nicht die jungen Programmierer? Sie sind doch ganz sicher nicht dümmer als wir damals. Man müßte sie doch in die alten Programme einarbeiten können – oder?

So einfach ist das nicht. Die heutigen Programmierer haben ein ganz anderes Wissen als die früheren. Die Komplexität hat sich verlagert. Wir waren damals noch näher „an der Maschine“, es ging darum, auf trickreiche Weise die begrenzten Möglichkeiten der damals noch unbezahlbar teuren Technik auszunutzen. Heute ist die Technik kein Engpaß mehr, der Programmierer ist Software-Ingenieur und hat die Komplexität ganzer Unternehmensprozesse im Blick, die die Software digital abbilden und automatisieren soll.

Wenn Wissen verloren geht

Mit dem Ausscheiden der Alten ist den Unternehmen Wissen verlorengegangen. In meinen Seminaren weise ich immer wieder darauf hin, wie wichtig gerade dieser Faktor ist. Freilich kommt mit neuen Kollegen neues Wissen ins Unternehmen – aber das alte Wissen ist weg. Und ein maßgeblicher Teil davon ist unwiederbringlich weg. Wissen ist nämlich keine „homogene Masse“ an Informationen, die wir irgendwann gelernt haben und die nun irgendwo in unserem Gehirn sitzt. Wissen ist eine äußerst vielgestaltige Angelegenheit. Eine in unserem Zusammenhang wichtige Unterscheidung: Es gibt explizites Wissen und implizites Wissen.

Explizites Wissen ist das, was sich in Worten oder Formeln beschreiben läßt, und was sich deshalb in der Schule und in Schulungen weitergeben und lernen läßt. Es steht in Handbüchern, Lehrbüchern oder im Netz, ich kann es lesen, auswendig lernen und in der Prüfung wiedergeben. Ob ich es dann auch anwenden kann, ist eine andere Frage. Hier hapert es oft. Immer wieder sagen mir Menschen: „Ich habe das zwar studiert, aber ich habe nicht das Gefühl, es zu können.“

Was diesen Menschen fehlt – oder wessen sie sich nicht bewußt sind – ist das implizite Wissen. Implizites Wissen ist das, was ich weiß, ohne zu wissen, daß ich es weiß. Ich tue etwas, kann aber hinterher nicht erklären, wie ich es getan habe. Implizites Wissen läßt sich nicht in Worte oder Formeln fassen und deshalb nicht in Seminaren oder Handbüchern weitergeben. Es ist oft intuitiv, nicht verfügbar, erst in dem Moment da, wenn ich es brauche. Der Begriff „Wissen“ irritiert in diesem Zusammenhang vielleicht, denn wir verstehen darunter meist das verfügbare, in Prüfungen abrufbare, explizite Wissen, von dem wir wissen, daß wir es wissen. Besser beschrieben ist implizites Wissen deshalb mit dem Begriff „Können“.

Master oder Meister?

Die Sache mit dem impliziten Wissen ist der Grund, warum der Master noch keinen Meister macht. Jemand kann sein Masterstudium mit Bestnoten abgeschlossen haben – doch wenn es darum geht, das Gelernte anzuwenden, fängt er praktisch wieder von vorn an. Er hat den Kopf voller explizitem Wissen, doch implizites Wissen entsteht erst aus langjähriger Erfahrung: Übung macht den Meister. Es heißt, daß viele Tausend Stunden Übung erforderlich sind, um in einem Gebiet die Meisterschaft zu erlangen. Der Meister gibt sein Wissen und Können deshalb in einem langdauernden Prozeß der Zusammenarbeit an seinen Gesellen weiter. Erst läßt er den Gesellen zuschauen. Dann läßt er ihn mithelfen. Dann läßt er ihn selber machen und unterstützt ihn dabei, führt vielleicht anfangs sogar die Hand des Gesellen, damit der ein Gefühl dafür bekommt, wie man es macht. Und dann ist es noch ein langer Weg, bis der Geselle es allein und ohne die Hilfe des Meisters kann.

Es kann große Probleme geben, wenn wir implizites mit explizitem Wissen verwechseln. Das passiert vor allem den lernfreudigen Völkern des Fernen Ostens, die wir uns so gern als PISA-Vorbild nehmen. Koreanische Fluggesellschaften beklagen immer wieder Opfer durch schwere Unfälle. Ursache sind dabei überdurchschnittlich häufig Pilotenfehler. Ein amerikanischer Boeing-Ausbilder berichtete, daß die koreanischen Piloten extrem fleißig seien. Sie lernen die dicken Pilotenhandbücher komplett auswendig und bestehen damit locker die theoretischen Prüfungen. Aber es fällt ihnen schwer, das explizite Wissen praktisch umzusetzen. Fliegen können sie, aber in Ausnahmesituationen sind sie schnell überfordert. Hier ist das implizite Wissen erforderlich, jenes Können, daß sich in tausendfacher Übung in der Luft und im Simulator entwickelt.

Kommunikationsprobleme

Die Sache mit dem impliziten Wissen ist auch der Grund, warum viele Arbeitssuchende oder Wechselwillige von den Stellenangeboten oft so entmutigt sind. Sie haben in ihrer Situation oft die Berührung mit ihrem Können verloren. Sie können sich nur schwer vorstellen, das, was da verlangt wird, zu schaffen. So paradox es klingt: Je begabter und erfahrener der Bewerber, desto schneller ist er entmutigt. Warum? Desto mehr implizites Wissen trägt er nämlich in sich! Das allerdings können Stellenangebote nicht direkt abfragen, da es eben nicht formulierbar ist, sondern immer nur indirekt mit Sätzen wie: „Sie haben Erfahrungen in...“

Der Bewerber sieht darin aber eher die Frage nach explizitem Wissen, da sich ja darüber reden läßt. Er liest also vielleicht „Sie wissen alles über...“ – und erfüllt diese Forderung natürlich nicht. Weil so eine „Passung“ zwischen Bewerber und Stelle immer schwierig herzustellen ist, bleiben viele Bewerber lange Zeit arbeitslos und viele Stellen lange Zeit unbesetzt. Daß auch die häufig martialische und wichtigtuerische Bewerbungssprache eher die Blender als die wirklich Begabten anspricht, sei nur am Rande ergänzt. Der vielbeschworene Fachkräftemangel scheint mir so gesehen bisher noch eher ein Kommunikationsproblem zu sein. Woran würden wir echten Mangel erkennen? An der Bereitschaft der Unternehmen, so flexibel zu werden, daß sie unpassende Bewerber nicht mehr wegschicken müssen, sondern ihre Stellenpläne und Organigramme an die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Bewerber anpassen können.

Unternehmenswissen aufbauen

Daß der Mangel mit fortschreitendem demographischen Wandel kommen wird, daran besteht kein Zweifel. Die zunehmende Rolle des Mitarbeiterwissens als zentraler Produktionsfaktor wird für die Unternehmen deshalb eine immer größere Herausforderung. Während die einen ihre Probleme noch nach alter Schule mit Massenentlassungen zu lösen versuchen, erkennen die anderen, daß das Wissen ihrer Mitarbeiter immer wichtiger für das wirtschaftliche Überleben wird. Als Wissensmanagement bezeichnet man die Versuche, das Mitarbeiterwissen in Firmenwissen umzuwandeln. Da die Ansätze des Wissensmanagements vor allem darin bestehen, Wissen zu verschriftlichen und in speicherbare Daten zu verwandeln, ist das implizite Wissen automatisch außen vor, denn es ist ja dadurch definiert, daß es sich eben nicht verschriftlichen läßt. Es bleibt nach wie vor Eigentum des Mitarbeiters. Und es läßt sich nur an andere Kollegen weitergeben durch enge Zusammenarbeit mit ihnen nach dem Vorbild von Meister und Geselle.

Hinzu kommt: Alles Wissensmanagement nützt nichts, wenn das Wissen der Mitarbeiter nicht gewertschätzt wird. Hier kommen also Unternehmenskultur und Betriebsklima mit ins Spiel, das Miteinander von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Klappt das nämlich nicht, dann behält der Mitarbeiter sein Wissen eben für sich und schaltet auf Dienst nach Vorschrift oder innere Kündigung. Fast zwei Drittel aller Mitarbeiter deutschlandweit sind nach neuesten Umfragen an diesem Punkt. Das ist für eine Volkswirtschaft schlicht unbezahlbar. Wenn wir nur 10 Prozent dieser so unnötig verschütteten Ressourcen heben könnten, würde die Produktivität um mindestens 15 Prozent steigen. Hier – und nicht in immer höherem Arbeits- oder Kostendruck – liegen die ganz großen Produktivitätsreserven, deren Hebung obendrein vergleichsweise wenig Aufwand braucht. Dafür braucht sie viel Zeit, denn das Betriebsklima läßt sich nicht von heute auf morgen verändern. Und die Mitarbeiter sind erst nach einiger Zeit davon überzeugt, daß es sich nicht nur um eine neue Management-Masche handelt, sondern daß die Wertschätzung echt ist.

Wissen aus dem Unternehmen drängen

Mit diesen Herausforderungen steht auch die Praxis der letzten Jahrzehnte, ältere Mitarbeiter aus den Unternehmen zu drängen, verstärkt auf dem Prüfstand. Denn damit verlieren die Unternehmen in großem Maß Wissen. Explizites Wissen läßt sich zwar mit einigem Aufwand neu erzeugen. Implizites Wissen dagegen ist unwiederbringlich verloren. Und gerade die Alten sind in besonderem Maße Träger impliziten Wissens. Sie im Unternehmen zu halten und wertzuschätzen, hilft, den drohenden demographischen Wandel zu überleben. Studien weisen übereinstimmend nach, daß die Teams oder Unternehmen mit guter altersmäßiger Durchmischung am erfolgreichsten sind und das meiste Geld verdienen.

Was es ein Unternehmen kostet, Wissen einfach gehen zu lassen, habe ich bei einem früheren Arbeitgeber selbst miterlebt. Eine Umstrukturierung machte unsere Abteilung überflüssig. Eine andere Abteilung übernahm unsere Arbeit, mehrere meiner Kollegen gingen, ich übernahm eine neue Arbeit – und erlebte mit, wie die andere Abteilung sich mühsam das verschwundene Wissen wieder erarbeiten und das Rad von neuem erfinden mußte. Oft fragten sie mich. Als ich eine entscheidende Frage nicht beantworten konnte, weil sie Spezialwissen eines der ehemaligen Kollegen betraf, bettelten sie sogar: „Du hast doch noch Kontakt zu dem Kollegen. Kannst du ihn nicht mal fragen?“ Peinlich...

Als ich später auch ging, forderte mich mein Vorgesetzter immerhin auf, alles aufzuschreiben, was ich über meine Projekte wußte. Ich stellte fest, daß das eine schier unlösbare Aufgabe ist. Wieviel ist „alles“? Wie genau sollte ich das fassen? Wer würde meine Aufzeichnungen in welcher Situation lesen? Welche Kenntnisse kann ich voraussetzen, was muß ich detailliert erläutern? Und: Vieles von dem, was ich in einer hektischen Problemsituation spontan getan hätte, fiel mir in der ruhigen Aufschreib-Situation schlichtweg nicht ein. Heute weiß ich: Ich bin am Versuch gescheitert, mein implizites Wissen in Worte zu fassen. Ob sie was mit meinen Notizen anfangen konnten?

Berufung: Wissen weitergeben

Sicher wissen Sie schon, daß ich in Berufung viel mehr sehe als „nur“ den Traumjob zu finden. Berufung ist ein Wachstumsprozeß, der das ganze Leben andauert, bis ins hohe Alter. Untrennbarer Teil dieses Prozesses ist etwas, das mit „Generativität“ bezeichnet wird. Berufung ist nicht nur „mein Ding“, sondern es gehört dazu, etwas an andere weiterzugeben. Im engeren Sinne bezeichnet Generativität, Kinder in die Welt zu setzen. Wem das nicht vergönnt ist, für den gibt es trotzdem Hoffnung: Im weiteren Sinne bedeutet Generativität, folgenden Generationen etwas mitzugeben. Das umfaßt nicht nur ein Erbe für eigene Nachkommen, es kann auch Wissen oder Erfahrung oder Wertmaßstäbe oder praktische Lebenshilfe generell für Angehörige jüngerer Generationen betreffen. Oder beispielsweise auch einen Baum zu pflanzen, der erst späteren Generationen Schatten und Früchte spenden wird.

Das, was der Handwerker seinem Gesellen oder der ältere Mitarbeiter dem jüngeren an Können weitergibt, fällt also unter den Begriff Generativität – und die ist ein zentraler Teil von Berufung. Generativität bedeutet im weitesten Sinne: Dafür sorgen, daß das Leben auf der Erde weitergeht. Aus dieser Sicht läßt sich das Leben des Einzelnen in zwei grundlegende Phasen unterteilen: In der ersten Lebenshälfte investieren andere Menschen in mich. In der zweiten Lebenshälfte investiere ich in andere Menschen. Zuerst empfange ich, dann gebe ich. Dazwischen liegt oft ein größerer Wechsel in ein neues Arbeitsfeld: War jemand anfangs vor allem Experte für Dinge, so arbeitet er später oft mit Menschen.

Auf jeden Fall ist die zweite Lebenshälfte immer die des Investierens, Gebens und Weitergebens. Wird sie systematisch aus den Unternehmen ausgeschlossen, geht ihnen Wesentliches verloren. Die Weitergabe von Wissen und Können von einer Generation an die nächste ist unterbrochen. Das heißt: Ein Lebensprozeß ist unterbrochen! Das Verlorene ist unwiederbringlich weg oder muß mühsam neu erarbeitet werden, der Schaden und die Kosten lassen sich kaum ermessen.

Da geht noch mehr

Die zweite Lebenshälfte ist immer auch die produktivere. In ihr vermag der Mensch seine größeren Leistungen zu vollbringen. Warum? Weil in ihr das implizite Wissen aus der ersten Lebenshälfte zur Verfügung steht. Die Autorin Gail Sheehy hat die Lebensläufe vieler erfolgreicher Menschen untersucht und unterstreicht diese Erkenntnis. Man mag einwenden, daß das ja nur die Erfolgreichen waren. Dem sei entgegengehalten, daß sie wahrscheinlich deswegen erfolgreich geworden sind, weil sie sich nicht vom allgemeinen Denken ihrer Umgebung haben mitreißen lassen, daß „nach den besten Jahren“ nichts mehr gehe. Aber ist es denn nicht so, daß die Leistungsfähigkeit mit dem Alter nachläßt? Es gibt erstaunliche Studien, die genau das untersucht haben. Ihre Erkenntnis: Betrachtet man einzelne Fähigkeiten, geht die Leistungsfähigkeit tatsächlich zurück. Betrachtet man die Leistungsfähigkeit insgesamt, bleibt sie erhalten oder steigt sogar. Wie ist das möglich?

Aus einer Zeit, als man noch auf der Schreibmaschine tippte, stammt eine interessante Untersuchung, die das erklärt. Im Gegensatz zu Computertastaturen benötigten Schreibmaschinen einige Kraft für den Tastenanschlag. Man ließ also junge und alte Versuchspersonen Texte mit der Maschine abschreiben. Ergebnis: Beide Generationen waren gleich schnell. Als man rein motorisch den einzelnen Tastenanschlag untersuchte, waren die Jungen schneller. Was bewirkte dann den Gleichstand? Man stellte fest, daß die Alten beim Blick auf die Textvorlage mehr Text „zwischenspeichern“ konnten. Ihre geistigen Leistungen lagen über denen der Jungen. Sie konnten deshalb gleichmäßiger tippen, während die Jungen öfter auf die Vorlage blicken mußten und dafür den Schreibfluß immer wieder unterbrachen.

Viele weitere Untersuchungen bringen es immer wieder auf den Punkt: Einzelfähigkeiten lassen mit dem Alter nach. Doch das gleichen die Alten durch ihre Erfahrungen und so manche intuitive Strategie oft mehr als aus. Hinzu kommt: Sie sind entspannter und abgeklärter, denn sie müssen niemandem mehr etwas beweisen. Sie wissen, was sie können, und setzen das um der Sache willen ein. Sie haben ihre Erfolge gehabt und brauchen die Konkurrenz anderer nicht mehr zu fürchten. Sie sägen an keinen Stühlen und geben ihr Können und Wissen freiweg weiter. Das Arbeitsklima gewinnt: Zum hektischen „jung, dynamisch, erfolgreich“ gesellt sich ein entspanntes „gereift, besonnen, nachhaltig“ – zum Nutzen für alle.

Zugabe!

Und sie können immer noch dazulernen. Die Altersforscherin Ursula Staudinger, Professorin an der Jacobs Universität Bremen sagt sogar: Die 50jährigen sind die Lehrlinge von morgen. Warum nicht Menschen in der Mitte des Lebens die Möglichkeit geben, noch mal quer einzusteigen und etwas ganz Neues zu lernen? Mit den so entstehenden Synergien können sie dann noch mal 15 oder 20 Jahre lang Karriere machen – die eigentliche Karriere. Denn nun sind die Kinder aus dem Haus, Zeit und Energie können nun ungehindert in den Beruf fließen. High Potentials, also Kandidaten für Führungspositionen, sollten dann erst aus dieser Generation rekrutiert werden, und nicht schon aus den Studienabsolventen. In Amerika gibt es für den Neustart in der zweiten Lebenshälfte schon ein eigenes Wort: die Encore-Karriere. Encore heißt: Zugabe!

Also, wenn Sie es noch vor sich haben: Freuen Sie sich! Das Beste kommt noch! Ich selbst, Anfang 50, kann nur staunen, wie gut sich das Älterwerden anfühlt. Ursula Staudinger sagt: Älterwerden ist ein großes Glück! Mich packt derzeit ein unbändiges Verlangen, noch mal mit etwas Neuem durchzustarten. Ich habe ja schon im Januar-Newsletter geschrieben, daß Veränderung in der Luft liegt. Die neue Richtung wird allmählich deutlicher, läßt sich aber noch nicht richtig greifen. Ich erlebe gerade dasselbe, wie viele meiner Kunden. Trotzdem freue ich mich auf den Aufbruch, und ich höre von andern Leuten in meinem Alter, daß es ihnen auch so geht. (Noch mal an dieser Stelle mein Versprechen: Als Berufungscoach bleibe ich Ihnen weiter erhalten, wenn auch zeitlich reduziert, so daß ich nicht mehr so viele Aufträge annehmen kann wie bisher.)

Heißer April im Amt

Aber zurück zum Gespräch mit meiner EDV-Bekannten. Die Überlegungen zum verlorenen Wissen gaben uns eine Erklärung für so manch unerklärliche Dinge, die überall geschehen. Beispielsweise bahnt sich in den deutschen Jobcentern gerade ein heißer April an. Ein neues Programm mit dem spritzigen Namen „Allegro“ soll die alte, wackelige, fehlerhafte Hartz-4-Software ablösen. Allerdings gibt es keine Möglichkeit, die Daten aus dem alten System ins neue zu übertragen. Die Mitarbeiter müssen alle Daten von Hand neu eingeben! Und zwar ohne zusätzliches Personal, denn dafür gibt es kein Geld, und neben der laufenden Arbeit. Gewerkschafter sprechen von einem drohenden Supergau – nicht nur in den Jobcentern selbst, sondern auch bei den Hartz-4-Empfängern. Was es für sie bedeutet, wenn die karge Unterstützung nicht pünktlich kommt, können die meisten von uns sich kaum ausmalen.

Mich hat das gewundert: Warum müssen ...zig Tausende oder Millionen Daten von Hand übertragen werden? Es ist doch nun wirklich ein Klacks, eine kleine Routine zu programmieren, die die Daten aus dem alten System zieht und in das neue System einspielt. Warum macht man das nicht? Offensichtlich ist Wissen verlorengegangen. Die Programmierer des neuen Systems wissen scheinbar nicht, wie man Daten aus dem alten System abgreift. Und die Programmierer des alten Systems sind nicht mehr da. Dabei geht es hier noch nicht mal um das betagte Wissen von Cobol-Programmierern. Das alte System stammt nämlich von 2005. Offensichtlich reichen viel kürzere Zeiträume, daß Wissen unwiederbringlich verlorengehen kann.

Der hohe Preis des Sparens

Vermutlich ist es in diesem Fall keine Frage der Zeit, sondern eine Frage der Kosteneinsparung. Das Stichwort lautet wahrscheinlich: Outsourcing. Eine eigene Programmierabteilung zu unterhalten, gilt vielen Unternehmen und eben auch Behörden mittlerweile als unbezahlbarer Luxus – billiger ist es, externe Leute zu beauftragen. Sie kommen, tun ihre Arbeit und ziehen dann weiter. Und nehmen ihr Wissen mit. Verbindlichkeit, Verantwortlichkeit und Loyalität kann das reisende Volk dabei nur schwer entwickeln.

Wenn dann die Vergabe des Programmierauftrags auch noch auf die gleiche kostenorientierte Weise erfolgt, wie etwa die Vergabe des Bauauftrags für die Elbphilharmonie, sind Probleme und Qualitätsmängel buchstäblich vorprogrammiert. Vielleicht hat man sich mit den Programmierern des alten Systems so sehr überworfen, daß man sie nun nicht mehr dazurufen konnte, um die kleine Datenübernahme-Routine zu programmieren. Indem sie ihr Wissen für sich behalten, machen sie ihre Auftraggeber von sich abhängig. Was bleibt? Berge unnötiger Arbeit, überlastete, kranke oder ausgebrannte Mitarbeiter, im Stich gelassene Kunden – der hohe Preis, wenn ein Unternehmen sein Wissen nicht beisammenhält.

Und was lernen wir daraus?

In unserer Instant-Gesellschaft ist es ein ungewohnter Gedanke, in etwas zu investieren, was sich nicht gleich im nächsten Quartal auszahlt. Die Investition in Menschen scheitert allzu oft am Kostendenken. Wenn Entscheider heute nicht verstehen, daß die Investition in den Wissensträger Mensch nötig ist und obendrein einen langen Atem braucht, wird ihr Unternehmen in 10 Jahren vielleicht nicht mehr existieren. Wenn sie sich jetzt nicht in die Poleposition begeben und nicht lernen, auf den Arbeitsmarkt ebenso flexibel zu reagieren wie auf die anderen Märkte, werden sie das kommende Rennen um die Talente verlieren.

Umgekehrt dürfen Arbeitnehmer sich nicht auf den demographischen Wandel verlassen. Sie sind trotzdem herausgefordert, zu entdecken, was in ihnen steckt, und es ständig zu trainieren und weiterzuentwickeln. Für jeden, vom Arbeitnehmer bis zum Top-Entscheider, gilt das biblische Wort, dessen tiefe Wahrheit ich als Berufungscoach immer wieder bestätigt finde: „Wer da hat, dem wird gegeben. Wer nicht hat, dem wird auch das genommen, was er meint zu haben.“ Wir sollten in diesem Sinne „Habende“ sein. Wissen Sie, was Sie „haben“?

Herzlichst,
Ihr Reimar Lüngen

„Dummheit ist nicht: wenig wissen. Auch nicht: wenig wissen wollen. Dummheit ist: glauben, genug zu wissen.“
– Anita Joachim-Daniel

Inhalt

> Lebensqualität: Kleine Schritte zum Erfolg
> Termine und Infos
> Studie zur Hochsensibilität
> Beruflichen Wandel meistern
> Angemerkt

Lebensqualität: Kleine Schritte zum Erfolg

Am heutigen 5.–März beginnt sie wieder, die Passionszeit, und mit ihr die Fastenaktion „Sieben Wochen ohne“. Es geht darum, in den sieben Wochen vor Ostern auf etwas zu verzichten – und dabei Lebensqualität zu gewinnen. Sieben Wochen ohne Alkohol, ohne Nikotin, ohne Süßigkeiten, ohne Fernsehen oder ohne Facebook – das klingt nach einem großen Angang. Zu groß. Viele Menschen fangen deshalb gar nicht erst an. Habe ich bei alledem, was gerade zu tun ist, noch die Energie, so lange Verzicht zu üben? Was, wenn ich es nicht schaffe? Die Befürchtung, sich am Ende als Versager zu fühlen, liegt nahe.

Lassen Sie sich durch die Größe des Vorhabens nicht entmutigen. Aller Anfang ist klein. Also denken Sie die Sache kleiner. Es müssen doch nicht gleich sieben Wochen sein. Wie wäre es statt dessen mit einer Woche? Und wenn das gut läuft, lassen Sie es einfach weiter laufen. Denn dann ist nicht mehr der Erfolgsdruck da, der es so schwierig macht, sondern dann wird es zum Erfolgserlebnis: Ich habe mehr geschafft, als ich mir vorgenommen habe. Und vielleicht wird sogar eine gute Gewohnheit daraus.

Eine Woche ist immer noch zu viel? Probieren Sie es mit einem Wochenende oder einem einzelnen Tag. Oder lassen Sie sich vom Fastenmonat Ramadan zu einem eigenen Rhythmus anregen: Dort gilt das Fasten nur tagsüber, nicht aber nachts. Vielleicht kombinieren und variieren Sie diese Möglichkeiten: Zwei oder drei oder fünf Wochen lang an einem Tag in jeder Woche einen Nachmittag lang auf etwas verzichten. Oder wenn Ihnen völliger Verzicht zu viel ist, reduzieren Sie es wenigstens. Finden Sie das Maß, das für Sie möglich erscheint.

Die Perspektive wechseln

Klingt „fasten“, „verzichten“ und „ohne“ für Sie nach Mangel, so daß Ihnen die Lust auf die Aktion vergeht? Doch nicht Mangel, sondern Gewinn ist das Ziel: Wovon haben Sie mehr, wenn Sie auf etwas anderes verzichten oder es reduzieren? Was können Sie nun tun? Welchen Reichtum bringt es Ihnen? Welche positive Veränderung in Ihrem Leben wird nun möglich? Machen Sie keine anstrengende Sache daraus. Suchen Sie sich etwas aus, das Ihnen ein – möglichst nachhaltiges – Erfolgserlebnis verspricht.

Und worauf könnten Sie verzichten? Seien Sie phantasievoll: Denken Sie nicht nur an Nahrung oder Genußmittel. Sie könnten den Medienkonsum reduzieren, Computer oder Smartphone zu bestimmten Zeiten ausschalten. Oder am Wochenende die Frühstücksbrötchen nicht mit dem Auto, sondern zu Fuß oder mit dem Rad holen – und das vielleicht sogar mit der ganzen Familie. Vielleicht setzen Sie das Thema Verzicht in der Form um, daß Sie jede Woche eine Schublade oder ein Schrankfach entrümpeln. Oder daß Sie einen Geldbetrag beiseite legen, mit dem Sie während der sieben Wochen anderen Menschen Gutes tun. Oder Sie machen aus dem „weniger“ einfach ein „mehr“: Mehr lachen, mehr an die frische Luft, mehr Zeit mit Familie oder Freunden verbringen.

Wenn Sie möchten, lassen Sie mich gern von Ihren Ideen und Erfahrungen wissen.

Termine und Infos

Obwohl die Anmeldefrist schon abgelaufen ist, noch mal der Hinweis für Leser im Süden: Am Sonnabend, dem 15. März 2014 gibt es in Zusammenarbeit mit „Hochsensibel leben“ Ulm einen Thementag „Hochsensibilität und Berufung“ in Ulm, Haus der Begegnung, Grüner Hof 7. Beginn ist um 10:00 Uhr, Ende um 17:00 Uhr. Ich freue mich sehr auf die Veranstaltung. Wenn Sie kurzentschlossen noch dabei sein wollen, fragen Sie einfach in Ulm an, ob noch Restplätze vorhanden sind.

Mehr zum Seminar auf: www.RLuengen.de/termine/termine.html#m999


In der zweiten Märzhälfte startet wieder die gefragte Seminarreihe rund um die Hochsensibilität, und zwar am Mittwoch, dem 26. März, mit dem Impulsseminar „Hochsensibilität verstehen“, wieder um 19:30 Uhr in den bewährten und verkehrsgünstig am Hauptbahnhof gelegenen Räumen im Ecos Office Center, Glockengießerwall 17. Auch Parkplätze finden sich um diese Zeit in den umliegenden Straßen.

Fast 20 Prozent aller Menschen haben eine Gemeinsamkeit, von der die meisten Betroffenen nicht wissen: Weit offene Sinne und eine besondere Art, das Wahrgenommene zu verarbeiten. Sie sind als Hochsensible von Natur aus Menschen mit einem Informationsvorsprung. Aber viele von ihnen leiden darunter, daß so viel auf sie einstürmt. Sie fühlen sich falsch oder am falschen Platz, versuchen sich vergeblich „ein dickes Fell zuzulegen“, ziehen sich schließlich frustriert zurück.

Damit geht eine ganz besondere Gabe verloren, die unsere sich wandelnde Welt immer dringender braucht: Hochsensible haben einen größeren Fokus. Sie sehen, was anderen entgeht, und können deshalb den anderen wertvollen Input geben. Rückzug ist deshalb keine Lösung. Das Impulsseminar macht die Gabe verständlich, zeigt deren Stärken auf, gibt Tips für den guten Umgang damit und ermutigt Betroffene, ihren Platz in der Welt und im Berufsleben einzunehmen.

Mehr zum Seminar auf: www.RLuengen.de/termine/termine.html#m014


Das zweite Seminar, „Hochsensibilität leben“, findet am Mittwoch, dem 9. April, ebenfalls um 19:30 Uhr am gleichen Ort statt. Der Austauschabend „Hochsensibilität meistern“ folgt dann am Mittwoch, dem 23. April, gleiche Uhrzeit, gleicher Ort. Für das zweite und dritte Seminar können Sie sich bei gleichzeitiger Anmeldung mit dem ersten Seminar einen Frühbucherrabatt sichern.


Immer wieder werde ich gefragt, ob es solche Seminare, wie ich sie anbiete, auch anderswo als nur in Norddeutschland gäbe. Meines Wissens nicht – aber ich würde sie auch woanders halten, wenn ich eingeladen werde. Wenn es am Ort einen Ansprechpartner oder ein Team gibt, das bei der Organisation hilft und lokal auch ein wenig die Werbetrommel rührt, dann können wir mit wenig Aufwand Großes erreichen – natürlich zu beiderseitigem Nutzen, wie bisherige Veranstaltungen zeigen. Also: Wenn Sie mich als Referent einladen möchten, dann sprechen Sie mich gern an!

Mehr zu meinen Seminarthemen auf: www.RLuengen.de/termine

Studie zur Hochsensibilität

Bisher gibt es außer den Erkenntnissen der amerikanischen Psychologin Elaine Aron noch wenig Wissen über die Hochsensibilität. Das soll sich jetzt ändern: Die Psychologin Sandra Konrad will im Rahmen ihrer Dissertation an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg das Thema weiter erforschen und sucht Versuchspersonen, die bereit sind, einen umfangreichen Fragebogen auszufüllen und gegebenenfalls zusätzlich auch an einer Eyetracking-Studie teilzunehmen.

Den Fragebogen können Sie online ausfüllen oder ihn sich in Papierform zuschicken lassen. Für die zusätzliche Eyetracking-Studie müßten Sie anreisen – sie ist aber nicht verpflichtend, wenn Sie den Fragebogen ausfüllen. Der Fragebogen selbst ist ganz anonym, Sie müssen keinerlei persönlichen Daten eingeben. Wenn Sie eine Auswertung wünschen oder an der Eyetracking-Studie teilnehmen wollen, hinterlassen Sie Ihre E-Mail-Adresse.

Wenn Sie hochsensibel sind – oder vermuten, es zu sein –, haben Sie hier eine schöne Möglichkeit, sich an der weiteren Erforschung der Hochsensibilität zu beteiligen. Ich habe auch mitgemacht.

Zur Studie: www.hsu-hh.de/diffpsych/index_0WJIApeWbV9D3FuX.html

Beruflichen Wandel meistern

Sie sind frustriert im Beruf? Drohen auszubrennen? Langweilen sich zu Tode? Vermissen den Sinn? Dann bleiben Sie nicht in Ihrer frustrierenden Situation! Sie riskieren sonst gesundheitliche Schäden. Warten Sie nicht, bis es zu spät ist.

Wenn Sie sich eine Veränderung nicht zutrauen oder nicht wissen, was Sie tun sollen, dann stehe ich Ihnen mit Bewerbungs- oder Berufungscoaching gern zur Verfügung: Sie entdecken, was in Ihnen steckt, gewinnen Klarheit über Ihre Möglichkeiten, wissen, welche Richtung Sie einschlagen können, verstehen, wie der Bewerbungsprozeß funktioniert und präsentieren mutig einen Lebenslauf, auf den Sie stolz sein können.

Wenn Sie sich das wünschen, dann lassen Sie sich doch zu einem unverbindlichen und kostenlosen Kennenlerngespräch einladen. Wir nehmen uns Zeit füreinander und ergründen, was Sie brauchen und was ich für Sie tun kann. Sie gehen kein Risiko ein: Nur wenn alles perfekt paßt, beginnen wir mit dem Coaching. Davor sind Sie zu nichts weiter verpflichtet.

So erreichen Sie mich:

Reimar Lüngen
Onckenstraße 11
22607 Hamburg

Tel. 040/28 41 09 45
E-Mail info@klaarkimming.org

Mehr Infos auf: www.KlaarKimming.org

Angemerkt

Die 3-Prozent-Hürde für die Europa-Wahl ist per Gerichtsentscheid gefallen. Nun wird Politik schwieriger, klagen die EU-Parlamentarier und Nachrichtenmacher gleichermaßen. Aber wer sagt eigentlich, daß Demokratie einfach ist? Einfach wäre es in einer Einparteien-Diktatur. Demokratie aber bedeutet nicht die Vorherrschaft ausgewählter Meinungen, sondern die Auseinandersetzung mit der Meinungsvielfalt, wie sie im Volk und in den kleinen Parteien nun mal vorhanden ist. Das Wort Demokratie bedeutet nämlich: Herrschaft des Volkes. (Und Minister bedeutet übrigens: Diener.)

Demokratie ist auch deshalb nicht einfach, weil sie sehr ungerecht werden kann. Letzten Endes setzt sich eine Meinung zu Lasten anderer Meinungen durch und wird Gesetz. Und das kann bedeuten, daß Betroffene oder Randgruppen Unrecht erleben oder schlicht unter die Räder kommen. Ich habe in lokalem Rahmen solche Wahlentscheidungen miterlebt und war erschrocken über diese Seite der Demokratie. Um so wichtiger ist es, alle Seiten anzuhören – vor allem die Minderheiten.

Trotz allem ist die Demokratie die derzeit beste denkbare Regierungsform. Doch während wir noch versuchen, die Demokratie in alle Welt zu exportieren, verlieren wir aus dem Auge, daß wir selbst dabei sind, unsere mühsam errungene Demokratie aufs Spiel zu setzen. Wie viele Entscheidungen rund um die EU und den Euro hat die Politik getroffen, ohne die Völker zu befragen! Wie viele politische Entscheidungen werden unüberlegt oder übereilt getroffen!

Stimmen vom Rand

Das soll keine Politikerschelte sein – es ist eine nüchterne Feststellung. Politiker haben es nicht leicht. Sie kämpfen einen immerwährenden Kampf gegen den überfüllten Terminkalender. Sie finden keine Zeit, sich in Ruhe über eine Entscheidung Gedanken zu machen, Hintergründe zu recherchieren, Zusammenhänge zu verstehen. Und ihren Beratern geht es vermutlich nicht besser. Ich ziehe trotz aller Kritik den Hut vor Politikern (und Führungskräften allgemein), denn die Anforderungen an sie sind so übermenschlich hoch, daß sie es schwer haben, es gut zu machen.

Um so dringender braucht es die Demokratie für ihr Überleben, daß sie die Stimmen aller Menschen hört, auch und gerade die von Randgruppen. Sie merken sicher schon: Als Coach für Hochsensible denke ich an die Hochsensiblen (ohne sie über andere Randgruppen stellen zu wollen). So manch einer von ihnen sieht intuitiv, wo Dinge hinlaufen, oder was schief gehen kann. Ihr Rat wäre unendlich wertvoll, wenn er denn gehört würde.

Ich habe keine Vorstellung, wie das bei der Vielzahl widerstreitender Stimmen möglich sein kann. Dennoch müssen neben der 3-Prozent-Hürde weitere Barrieren zwischen Volk und Politik fallen, die den Informationsfluß behindern. Ich denke da beispielsweise an Bildungswege und Abschlüsse für potentielle Berater: Wer nicht mindestens einen Doktor hat, hat keine Chance und wird nicht gehört. Doch das Problem ist, daß Politiker und Berater alle gleichermaßen durch dasselbe, seit Jahrzehnten festgefügte Bildungssystem gegangen sind und deshalb immer nur alte Lösungen für all die neuen Probleme unserer Zeit finden. Mit der Hochsensibilität käme ein Faktor hinzu, der neue Lösungen ermöglicht: Begabungen wie tiefgründiges und weitreichendes Denken, ungewöhnliche Perspektivwechsel, Intuition – Fähigkeiten also, die nicht gelernt werden können.