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Newsletter Oktober/November 2016

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Schwung: Newsletter Oktober/November 2016




Liebe Leserin, lieber Leser,

es begann, als der junge Mozart seine ersten Noten und der junge Goethe seine ersten Gedichte schrieb. In England konnten Bergwerke nicht mehr tiefer graben, weil Muskelkraft es nicht mehr schaffte, das eindringende Grundwasser abzupumpen. Unternehmer suchten verzweifelt nach einer kräftigeren Energiequelle. Die Zeit war überreif für die Dampfmaschine, die James Watt 1769 zum Patent anmeldete.

Die Erfindung war der Startschuß der Industrialisierung. Bergwerke wurden produktiver, die Textilindustrie entstand. Dampfbetriebene Spinnräder waren 200mal produktiver als handbetriebene, Kleidung wurde für viele Menschen erschwinglich, ein neuer Markt entstand, die Nachfrage nach Arbeitskräften stieg explosionsartig. Ein nie dagewesener Aufschwung begann, das winzige England erarbeitete bald ein Zehntel der Weltindustrieproduktion.


Kühne Problemlösungen

Doch die Freude währte nur wenige Jahrzehnte. Die Produktion stagnierte, in den 1820ern und 1830ern gab es eine tiefe Krise, Charles Dickens schrieb davon in „Hard Times“. Was war geschehen? Die Märkte im Umkreis der Fabriken waren gesättigt. Der Warentransport in weiter gelegene Gebiete war mit Pferdekarren oder Treidelkähnen kaum zu bewältigen. Was tun? Die Dampfmaschine war groß, schwer und unbeweglich. Doch kühne Denker wagten das Undenkbare zu denken: Kann man mit der Dampfmaschine das Transportproblem lösen? Kann man sie auf Räder stellen und beweglich machen?

Ja! Dank der Arbeit findiger Ingenieure begann bald die Eisenbahn die Transportprobleme zu lösen. Die Transportkosten sanken drastisch, die Konjunktur lief wieder an. Ab den 1840ern wuchs mit großem Kapitaleinsatz und in großem Tempo das Schienennetz. Die Rendite war gewaltig. Eine neue Branche, die eisenverarbeitende Industrie, entstand, und mit ihr neue Märkte und neue Nachfrage nach Arbeitskräften. Es war die Gründerzeit, von deren Wohlstand und Optimismus noch heute die prächtigen Gründerzeitbauten in unseren Städten zeugen.

Doch auch dieser Traum mußte einmal enden. Das Schienennetz war ausgebaut, die großen Städte miteinander verbunden. Nebenstrecken in weitere Dörfer brachten keinen zusätzlichen Gewinn mehr. In der Realwirtschaft lohnte es sich nicht mehr zu investieren, das Geld floß in die Spekulation mit Eisenbahnaktien. 1873 platzte die Blase: Der „Gründerkrach“ führte in die Große Depression der 1880er Jahre.


Das langsame Atmen der Konjunktur

Dieses Auf und Ab der Konjunktur im Rhythmus von 40 bis 60 Jahren seit Beginn der Industrialisierung hat der russische Ökonom Nikolai Kondratieff entdeckt und beschrieben. Ihm zu Ehren spricht man von den Kondratieffzyklen. Sie beginnen immer mit einer bahnbrechenden Erfindung, die nicht nur das drängendste Problem der Zeit löste und die Produktivität geradezu explodieren ließ, sondern auch ein technologisches Netzwerk bildete, das für Jahrzehnte die ganze Gesellschaft durchdrang und veränderte.

Kondratieff lebte zur Zeit des dritten Zyklus. Dessen große Erfindung war der Elektromotor. Weil die Dampfmaschine zu groß und zu teuer für kleine Fabriken war, waren seinerzeit große Bereiche der Wirtschaft vom Boom noch ausgeschlossen. Das änderte sich ab den 1890ern. Der Elektromotor machte mechanische Energie für alle erschwinglich. Ein neuer Aufschwung entstand, den insbesondere Deutschland gut nutzte. Berlin wurde zur „Elektro-Hauptstadt“, Unternehmen wie Siemens und AEG wuchsen innerhalb weniger Jahrzehnte von der Hinterhofwerkstatt zum großen Konzern heran. Der elektrische Strom machte den Weg frei zur Massenproduktion, vereinfachte die Stahlherstellung und ermöglichte die chemische Industrie. Chemiekonzerne wie Bayer und BASF haben ihre Wurzeln in dieser Zeit. Der erste Weltkrieg war ein Technologiekrieg mit Stahl- und Chemiewaffen.


Eine Theorie mit Vorhersagekraft

Als Kondratieff 1926 seine Theorie veröffentlichte, sagte er einen langen Abschwung voraus. Der traf mit dem Börsenkrach 1929 und der Weltwirtschaftskrise der 1930er tatsächlich ein. Wieder war es ein Engpaß bei der Transportkapazität: Die Eisenbahn konnte die vielen Güter aus der Massenproduktion nicht fein genug verteilen. Das Auto konnte es – und wurde zur Basisinnovation des vierten Kondratieffzyklus. Der zweite Weltkrieg war ein motorisierter Krieg. Das Wirtschaftswunder verdankte seine enorme Kraft dem Auto. Menschen zogen ins Grüne und pendelten mit dem Auto zur Arbeit. Die Ölkrise der 1970er und die Angst vor den Grenzen des Wachstums markierten den Abschwung des vierten Kondratieff, der aber nicht so lang und krisenhaft war, weil schon der Computer als Basisinnovation des fünften Kondratieff in den Startlöchern stand. Die Verarbeitung der vielen von der Massenwirtschaft erzeugten Informationen hatte immer mehr Aufwand gefordert und war nicht mehr wirtschaftlich zu bewältigen.

Der fünfte Kondratieff gewann seinen Schwung mit dem Siegeszug des PCs in den 1980ern und beschleunigte weiter mit dem Siegeszug des Internets in den 1990ern. Heute ist die Informationstechnik ausgereift, das Internet geknüpft, die Märkte weitgehend gesättigt, der Schwung ist weg, das Kapital fließt aus der Realwirtschaft in den Aktienmarkt – wie in jedem langen Abschwung. Es gibt immer noch viele Ideen, was man mit dem Computer noch alles machen kann. Doch die steigern immer weniger die Produktivität, statt dessen immer mehr die Komplexität. Damit sind sie keine Triebkraft mehr für die Konjunktur. Dennoch liegt die ganz große Hoffnung unserer Zeit immer noch auf der Digitalisierung. Wird sie die hohen Erwartungen erfüllen können, die wir an sie herantragen? Wird die Entwicklung wirklich immer so weiter gehen?


Immer mehr Digitalisierung?

Nein – legt die Kondratiefftheorie nahe. Wir können den Aufschwung nicht durch mehr vom Selben retten. In jedem Aufschwung gibt es einen Faktor, der nicht schnell genug mitwachsen kann – wie im ersten Kondratieff die Transportkapazität. Heute sind es Defizite bei Gesundheit und Sozialverhalten des Menschen, die die Produktivität ausbremsen und weltweit immense Schäden anrichten. Eine neue Basisinnovation muß das Problem lösen – und wird damit zur neuen Wachstumslokomotive.

Nein – sagt beispielsweise auch das Zukunftsinstitut: Jeder Trend habe einen „Tipping-Point“, einen Punkt, an dem er kippt. Er komme oft sehr überraschend, mitten in die völlig überzogenen Erwartungen hinein. Es folge ein tränenreiches „Tal der Ernüchterung“, und danach der Übergang in die besonnene und gereifte Nutzung der Technologie nicht mehr um ihrer selbst willen. Was wird dann mit den Unternehmen sein, die jetzt viel Geld für den digitalen Umbau und „disruptive“ Geschäftsmodelle ausgeben, und dann feststellen müssen, daß die Zukunft doch analog ist?

Nein – sagt auch der Psychotherapeut Georg Milzner in einem NDR-Talk, und biegt die Diskussion in die richtige Richtung: Wir würden uns viel zu sehr mit Computern beschäftigen und zu wenig mit Menschen. Uns fehle der Weitblick, weil wir uns zu sehr von dem, was schon ist – der Digitalisierung – prägen lassen. Unser Problem sei kein Computerproblem, sondern ein Beziehungsproblem.


Wie geht es nun weiter?

Wann der digitale Hype, den das Zukunftsinstitut inzwischen als „kollektives Durchdrehen“ bezeichnet, seinen Tipping-Point erreicht, bleibt offen. Vielleicht nähert er sich schon in großen Schritten und ist ganz plötzlich da: Medienberichte über Sicherheitslücken, Lauschangriffe und Internetkriminalität häufen sich. Smartphone-Akkus kommen mit den steigenden Anforderungen nicht mehr mit und fangen Feuer. Zu kompliziert ist die Bedienung der digitalen Spielereien, die beispielsweise als Smarthome-Lösungen angeboten werden. Selbst technikaffine Menschen kehren nach anfänglicher Begeisterung für die neuen Möglichkeiten zu klassischen Lösungen zurück. Die Verkaufszahlen für Tablettcomputer und Apps gehen zurück. Immer öfter erschallt aus den verschiedensten Richtungen in das digitale Treiben hinein der Ruf nach dem Menschlichen.

Einer dieser Rufer ist der hochsensible Ex-IBM-Technikchef Gunter Dueck, den ich gern in meinen HSP-Seminaren zitiere. Er warnt seit langem davor, daß der Computer dem Menschen immer mehr Arbeit abnehmen wird. Und zwar nicht nur simple Tätigkeiten, sondern auch anspruchsvolle. Es ist heute längst Normalität, daß wir uns selber chauffieren, Waren selber aus dem Regal nehmen, das Bankkonto selber führen, Reiseverbindungen selber heraussuchen und die Fahrkarten selber ausdrucken. Es ist fast schon Normalität, daß uns das Internet in Rechtsfragen genau so gut wie ein Anwalt berät – und gleich den gerichtsfesten Brief liefert, den wir dann nur noch ausdrucken und zur Post bringen müssen.

Dueck fragt provozierend: Was hat ein Profi seines Fachs einem Kunden voraus, der zwei Stunden Zeit hatte, sich im Internet zu informieren? Kaum etwas: Nach diesen zwei Stunden wissen wir besser als der Verkäufer, welches Produkt am besten paßt. Wir wissen besser als die Hotline, wie wir ein Computerproblem lösen können. Wir wissen besser als der Arzt, was uns fehlt, und welches Medikament er uns verschreiben soll. Und wir wissen besser als der Apotheker über die Risiken und Nebenwirkungen dieses Medikaments Bescheid.


„Flachbildschirmrückseitenberatung“?

Jedes noch so komplizierte Problem, das sich in Wenn-dann-Entscheidungen strukturieren läßt, kann man als Handlungsanweisung digitalisieren. Damit kann der Computer sogar Top-Profis bei der Arbeit unterstützen. Oder vielmehr: anleiten. Denn der Computer macht sie nun zu Erfüllungsgehilfen: Der Berater sitzt am Bildschirm und erfragt vom Kunden die Daten, die der Computer wissen will, um die Lösung ausspucken zu können – und tut damit nichts anderes, als der Kunde auch selbst tun könnte. Dueck hat sich dafür das sperrige Wort „Flachbildschirmrückseitenberatung“ ausgedacht.

Nur bei Problemen, für die es noch keine bereits gebahnten Pfade gibt, versagt der Computer. Hier kann nur der Mensch helfen. Es sind Probleme, die weder schwarz, noch weiß sind, die sich nicht in ein bekanntes Raster einordnen lassen, die voller Unsicherheit sind, die von gegensätzlichen Interessen getrieben sind, die ungewöhnliches Denken und riskante Entscheidungen verlangen, die dem damit konfrontierten Menschen wirklich Kopfzerbrechen bereiten. Zum Glück trifft das nur auf einen kleinen Anteil der Probleme zu.

Doch wenn alle einfachen Probleme an Computer oder Erfüllungsgehilfen delegiert sind, dann bestehe die Arbeit der Profis nur noch aus den schwierigen Problemen. Der einfache Teil der Arbeit entfällt. Keine Routine mehr, nur noch Ausnahmefälle – das, so Dueck, erleben wir als die Arbeitsverdichtung, die uns derzeit so zu schaffen macht. Aus dem Gärtner von früher werde einerseits der schlechtbezahlte Heckenschneider, andererseits der hochprofessionelle Naturgestalter. Aus dem Maler werde der Anstreicher oder der Innendesigner, aus dem Verkäufer der Kistenschieber oder der Outfit-Coach. Hier liege übrigens auch die eigentliche Ursache für die soziale Schere, die sich derzeit immer weiter zwischen Arm und Reich auftut: Es ist die Schere zwischen den hochbezahlten Profitätigkeiten und den Hilfstätigkeiten, für die es gerade mal den Mindestlohn gibt.


Enorme Anforderungen an Profis

Dabei seien die menschlichen Anforderungen an die Profis gewaltig. Dueck zählt eine lange Liste von Kompetenzen auf, die allesamt weder in der Schule, noch an der Uni, und oft auch nicht in der Familie gelehrt werden: Der Meister seines Fachs brauche nicht nur seine Fachkompetenz, sondern auch Kreativität, Originalität, Initiative, Begeisterungsfähigkeit, Verkaufstalent, unternehmerisches Denken, Einfühlungsvermögen, Gemeinschaftssinn, Kommunikationsfähigkeit, Sinn für Humor, ein ausgewogenes Selbstbewußtsein und vieles, vieles mehr. Wo soll das alles herkommen? Und was wird aus denen, die das nicht haben?

Am Ende fragt Dueck – wohlgemerkt, selbst ein begeisterter „Tekkie“ –: Wollen wir die Digitalisierung überhaupt? Wollen wir sie so, wie sie gerade abläuft, und wo sie gerade hinläuft? Solange wir uns in dieser Frage als Gesellschaft nicht klar sind, was wir wollen, machen die Tüftler einfach weiter, was technisch möglich ist. Andererseits: Können wir die Entwicklung überhaupt aufhalten? Oder wenigstens entschleunigen, damit die Menschen Zeit haben, sich durch Nachqualifizierung an die sich veränderte Arbeitswelt anzupassen?

Wie auch immer die Antwort lautet – eines wird deutlich: Erstmals in der Geschichte der Wirtschaft – so bringt es der Personalberater und Blogger Henry Zaborowski auf den Punkt – gehe es um den Menschen. Zwar aus Profitgründen, aber egal: Es gehe um den Menschen. Ich möchte Sie ermutigen, das inmitten der sich immer noch verschärfenden Entwicklung als Chance zu sehen. Ich sehe darin sogar eine Chance gerade für Menschen, die anders sind – beispielsweise Hochsensible. Die Entwicklung scheint schlimmer zu werden. Doch sie läuft in eine Sackgasse, die nicht nur für die Menschen, sondern auch für die Unternehmen immer teurer und schmerzhafter wird. Und damit für die ganze Gesellschaft. Schon jetzt setzt ein breites Umdenken ein. Die Probleme sind erkannt. Man spricht darüber. Müssen sie noch schlimmer werden, bevor man auch handelt? Noch weiß man ja nicht so recht, wie die Lösung aussehen könnte.


Ein Bilderbuch für den Wandel

Auf keinen Fall kann sie in einem „Weiter so!“ bestehen, mit allenfalls kosmetischen Kurskorrekturen. Notwendig – die Not wendend – ist eine radikale Kehrtwende. Das ist für große Konzerne eine größere Herausforderung als für wendige Kleinunternehmen. Es ist für die große Politik eine größere Herausforderung als für den Einzelnen. Deshalb sollten wir beim Blick auf die Entwicklung gerade nicht die Konzerne oder die Politik als das Maß der Dinge nehmen. Sie können es nicht wuppen. Es waren Kerzen und Gebete, die die Mauer zu Fall brachten und den Kalten Krieg beendeten. Das Neue beginnt immer klein – und wächst dann zu etwas Großem heran. Es beginnt am Rand – und wird zum neuen Zentrum.

Erst kürzlich stieß ich auf das geradezu revolutionäre Veränderungskonzept des Unternehmensberaters Niels Pfläging. Es ist so hoffnungsvoll und begeisternd, so wahr und lebendig, so einfach und genial, daß für mich klar war: Das muß in den Newsletter! Pfläging beschreibt es in einem – Bilderbuch! Es heißt „Organisation für Komplexität – Wie Arbeit wieder lebendig wird und Höchstleistung entsteht“. Viele Bilder, wenig Text, aber gewaltiges Potential. Der Untertitel des Buches hat mich sehr angesprochen, geradezu „angerufen“, denn er erinnert mich an ein Bibelwort aus dem Jesajabuch, das mich berufungsmäßig schon lange begleitet: „Du wirst wieder aufbauen, was lange brach gelegen hat.“ Wird dieses Stück Berufung gerade konkreter? Etwa: Arbeit wieder lebendig machen? „Work“ nicht mehr als Gegenteil von „Life“?


Selbsterfüllende Prophezeiung

Pfläging geht von zwei gegensätzlichen Menschenbildern aus, die der Buchautor Douglas McGregor schon in den 1960er Jahren als „Theorie X“ und „Theorie Y“ beschrieben hatte. Theorie X sagt: Der Mensch wolle nicht arbeiten und müsse durch Peitsche und Zuckerbrot, durch Geld und Angst vor Entlassung zur Arbeit getrieben und dabei kontrolliert werden. Kurz: Der Mensch müsse von außen, also „extrinsisch“ motiviert werden. Theorie Y sagt: Der Mensch sei von innen her, also „intrinsisch“ motiviert, wolle arbeiten und mit dem, was in ihm steckt, seinen Beitrag leisten, und tue das auch gern – sofern die äußeren Umstände stimmen.

Als Berufungscoach weiß ich: Alle Menschen sind Y-Menschen und sehnen sich danach, ihren Teil beizutragen. Das sagt auch die empirischen Forschung. Kein Mensch ist von Natur aus ein X-Mensch. Doch wenn man Y-Menschen in eine X-Organisation steckt, also in ein Unternehmen, das mit Weisung und Kontrolle, mit Peitsche und Zuckerbrot arbeitet, erntet man X-Verhalten. Wohlgemerkt: Nicht X-Menschen, sondern X-Verhalten. Die Menschen passen ihr Verhalten an die Organisation an und entfremden sich von sich selbst. Es ist eine selbsterfüllende Prophezeiung: Wie ich glaube, so wird mir geschehen. Kein Wunder, daß so viele Menschen unter der Arbeit leiden. Und kein Wunder, daß so viele Organisationen nur unter großen Mühen vorankommen.

Der Ursprung der X-Organisationen stammt vom Anfang des 20. Jahrhunderts, aus der Blütezeit der Mechanik mitten im dritten Kondratieff. Man verglich sowohl Menschen, als auch Unternehmen mit Maschinen – so wie wir heute, im Computerzeitalter, unser Gehirn gern mit einem Computer vergleichen. Es war die Geburtsstunde einer simpel gedachten, aber wirkungsvollen Verhaltenspsychologie, die den Menschen als Reiz-Reaktions-Maschine sah: Setzt man den richtigen Reiz, bekommt man die gewünschte Reaktion. Es war die Entstehungszeit von Begriffen wie „Abwehrmechanismus“ oder „Seelenklempner“. Verständlich, daß in dieser Zeit auch ein Ingenieur namens Frederick Taylor auf das simple X-Menschenbild zurückgriff, als er Arbeitsabläufe in der Fabrik in kleinste Einheiten zerlegte – und dabei auch konsequent das Denken vom Handeln trennte. Das Denken war fortan den Managern vorbehalten, das Handeln den Arbeitern.


Das Management abschaffen

Niels Pfläging, der Unternehmensberater, stellt fest, daß diese taylorisierten Arbeits- und Managementmethoden, die unter den Bedingungen geringer Komplexität im Industriezeitalter funktioniert haben mögen, heute zunehmend versagen. Wer denkt da nicht sofort an den Berliner Großflughafen? Die digitalisierte und globalisierte Arbeitswelt der Wissensgesellschaft ist so komplex, daß neue Arbeitsmethoden her müssen. Die Trennung von Denken und Handeln gehöre aufgehoben. Die Entscheidungsmacht müsse dahin, wo die Mitarbeiter mit dem Kunden oder dem Produkt zu tun haben. Denn nur sie kennen die anfallenden Probleme wirklich, und nur sie wissen, wie die Probleme zu lösen seien. Pfläging fordert deshalb nicht weniger als die Abschaffung des Managements!

Da ist sie, die konsequente Kehrtwende. Notwendig wegen der zunehmenden Komplexität. Komplexität ist nicht ein anderes Wort für Kompliziertheit. Eine Maschine ist kompliziert. Aber man kann beobachten, wie sie funktioniert, vorhersagen, wie sie sich verhalten wird, erkennen, was kaputt ist, um es zu reparieren. Sie ist beherrschbar. Ein Organismus oder ein System ist komplex. Es ist lebendig und undurchschaubar. Es überrascht uns immer wieder mit unvorhergesehenem Verhalten. Es gibt keine Objektivität, keine Sicherheit und keine festgelegten Regeln. Komplexität läßt sich nicht beherrschen und schon gar nicht managen. Den Umgang mit Kompliziertem kann man Erfüllungsgehilfen oder Computern auftragen. Der Umgang mit Komplexem erfordert den kreativen und kompetenten Profi, der auch in unvorhergesehenen Situationen eine Lösung findet. Auch hier: Es geht um den Menschen.

Wie stellt sich Niels Pfläging nun die Abschaffung des Managements vor? Er sagt: Das pyramidenförmige, von oben nach unten gedachte Unternehmen sei out. Das neue Modell sei von außen nach innen gedacht – eine Aufteilung in Peripherie und Kern. Es ist vom Markt her gedacht: Nicht mehr der Chef ist der Chef, sondern der Markt ist der Chef. Also die Bedürfnisse des Kunden: Er ist nun wirklich König. Die Mitarbeiter in der Peripherie erfüllen die Kundenbedürfnisse. Sie entscheiden selbst, wie sie das machen, und was sie dafür brauchen. Das „kaufen“ sie dann im Unternehmenskern. Der stellt ihnen die Leistungen zur Verfügung, die sie gerade brauchen. Der Kern dient der Peripherie, die Peripherie dient dem Kunden – was für ein revolutionär neues Bild! Oder vielmehr ein ganz altes Bild, nämlich ein biblisches: Dient einander! Wer der größte sein will, der diene allen. Hier gibt es etwas Brachliegendes wieder aufzubauen: Führung wird zum Dienst am Unternehmen, an den Mitarbeitern, an den Kunden. Und damit ganz von selbst auch an der Gesellschaft und an den Shareholdern – ohne daß sie eine Interessengruppe gegen die andere ausspielen muß.


Auf der Arbeit wirklich arbeiten

Wie anders ist das übliche Management: Da kommt von ganz oben die Ansage: Wir wollen dieses Jahr 15 Prozent wachsen. Also gibt es strategische Planung, Budgets, Zielvorgaben, Zielvereinbarungen, Anweisungen, Druck, Streß, Überstunden, Boni, Berichte, Kontrolle, Mitarbeitergespräche und teure Werbekampagnen, die dem Kunden Bedürfnisse einreden, die er nicht hat – denn der Markt gibt ja gerade keine 15 Prozent her. Der schon genannte Gunter Dueck hat all das als Technikchef bei IBM auch miterlebt – und nennt es mit einiger Verzweiflung in der Stimme „Schwarmdummheit“. Also, so Pfläging, gehöre all das konsequent abgeschafft, denn es koste nur unnötig Geld und behindere die eigentliche Arbeit. Und wenn ich an meine Zeit als Angestellter zurückdenke: Genau das sind die Dinge, die auch mich auf der Arbeit immer wieder genervt und gebremst haben.

Auf der Arbeit wirklich seine Arbeit tun können – zu schön, um wahr zu sein? Es ist wahr! Pfläging zählt Unternehmen auf, die das schon tun. Beispiel Toyota, der größte und erfolgreichste Autobauer der Welt. Schon in den 1950ern forderte Toyota seine Mitarbeiter konsequent zum Mitdenken, Mitentscheiden und Mithandeln auf, konnte so die Abläufe ständig verbessern – und platzte in den 1960ern mitten in das deutsche Wirtschaftswunder: Japanische Autos waren besser und billiger als deutsche! Tausende Manager sind zu Toyota gefahren und haben sich deren Tools abgeschaut – vermochten aber nicht den Geist dahinter zu erkennen, und konnten deshalb nicht den Erfolg kopieren.

Beispiel Southwest Airlines, die für ihre überaus engagierten und motivierten Mitarbeiter weltberühmt sind, und die auch während der jüngsten Krisen der Luftfahrtbranche unbehelligt weiterwuchsen. Beispiel Svenska Handelsbanken, weitgehend unbekannt, aber die erfolgreichste Bank Europas, die als einzige völlig ungeschoren durch die Finanzkrise kam. Und das bekannteste, aber nicht einzige Beispiel aus Deutschland: Die dm Drogerie-Märkte. Deren Chef Götz Werner hat sein Unternehmen in den 1990ern mit dem Ruf „Filialen an die Macht!“ umgebaut und ist damit erfolgreich geworden – während es sich bei der knallhart von oben diktierten Konkurrenz „ausgeschleckert“ hat, wie es Pfläging augenzwinkernd formuliert.


Neue Rollen für Hochsensible

Warum erzähle ich das im Newsletter? Weil es mir große Hoffnungen auch für hochsensible Menschen macht. Pflägings bestechend einfacher Ansatz ist kompatibel mit der Kondratiefftheorie und mit vielen anderen Überlegungen, egal aus welcher Richtung sie argumentieren. Alles paßt zusammen. Und alles läuft darauf hinaus: Der Mensch wird zunehmend wichtig. Mehr noch: Kompetenzen werden entscheidend, die zu den zentralen Gaben Hochsensibler zählen. Pfläging beantwortete die Frage, wer denn in einem Unternehmen ohne Management noch den Überblick habe, mit einem Hinweis darauf, daß die Fähigkeit zum Überblick nötig sei, aber daß sie nicht mehr mit Macht verknüpft sein müsse.

Die Fähigkeit zum Überblick: Das ist etwas, was viele Hochsensible gut können – aber nicht unter dem Streß, wie ihn beispielsweise ein Management-Job mit sich brächte. Jutta Böttcher von Aurum Cordis, dem (für meinen Geschmack etwas zu spirituell ausgerichteten, aber doch geschätzten) Zentrum für Hochsensibilität bei Hamburg, hat es mal so formuliert: Hochsensible hätten die Gabe, sich aus der Ebene des Spielfelds zu lösen, die Vogelperspektive einzunehmen und so die Spielregeln zu erkennen. Auch das Zukunftsinstitut fordert mit Blick auf die immer weiter zunehmende Komplexität der Digitalisierung die Fähigkeit, auf die „Metaebene“ zu gehen, also auf eine höhere, abstraktere Ebene, von der aus die Komplexität noch überschaubar wäre. Dafür sei kein ausgeprägtes Detailwissen nötig, sondern es brauche die Fähigkeit, mit „unscharfen“ Beobachtungen und Zusammenhängen umzugehen. Wenn Sie hochsensibel sind – spricht Sie hier etwas an?

Wenn nicht, dann vielleicht das: Jede Maschine hat nicht nur Aktoren (etwa Motoren), sondern auch Sensoren, die Druck, Spannung oder Drehzahl messen und dafür sorgen, daß die Aktoren das Richtige machen und dabei nichts kaputt geht. Jeder Organismus hat neben den Sinnesorganen eine Vielzahl von Sensoren, die Istzustände – von Hormonspiegeln bis zu Gelenkstellungen – feststellen und damit die Aktoren – Muskeln, Körperfunktionen – steuern. Genau so braucht auch jede Organisation neben den zahlreich vorhandenen Aktoren an jedem Platz auch Sensoren, die wie Seismographen feinste Schwingungen wahrnehmen, auf Chancen hinweisen, vor entstehenden Problemen warnen, das Ganze im Blick haben – und damit nicht nur die Aktoren unterstützen, sondern die ganze Organisation stärken.


Eine ermutigende Entwicklung

Und wenn Ihnen das alles immer noch zu hoch angebunden erscheint: Da es überall um Menschen geht – Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Kollegen, Vorgesetzte – und um das Sozialverhalten allgemein, um gemeinsame Werte und Ziele, um Hingabe und Engagement, um Abteilungs- und Betriebsklima, da es also um all das geht, werden auch auf der persönlichsten Ebene des Arbeitslebens Hochsensible mit ihren Werten, ihrer Loyalität und ihren besonderen Kompetenzen im Umgang mit Menschen immer wichtiger. Und vielleicht gibt es dafür bald ganz neu entstehende Berufsbilder.

So beängstigend die vielen Veränderungen in Gesellschaft und Beruf auch sein mögen – ich finde, sie haben etwas Ermutigendes. In den vielen Stimmen zum Wandel kristallisiert sich eine gute Richtung heraus. Das zu erkennen, hilft uns, uns jetzt – noch mitten im „Tal der Tränen“ – an der richtigen Stelle zu engagieren und die Dinge in die richtige Richtung zu drehen. Pflägings Visionen mögen vielerorts noch Zukunftsmusik sein, und die Suche nach für Hochsensible wirklich passenden Arbeitsstellen bleibt oft noch erfolglos – aber vielleicht kommt das alles schneller, als wir erwarten. Viele Probleme werden dann zu Chancen, die zu ergreifen wir bereit sein sollten. Andere Probleme bedürfen neuer Lösungen, etwa wenn es um Menschen geht, die dem Tempo des Wandels nicht so schnell folgen können. Für sie müssen Wirtschaft, Politik und die Gesellschaft als Ganzes menschengerechte Lösungen finden.

Überall in unserer Gesellschaft sprießt zwischen vielem Wildwuchs Hoffnungsvolles auf. Entdecken wir es! Tragen wir an unserem Platz mit unseren Möglichkeiten bei, daß es wachsen kann – nach dem Motto: Revolutionär denken, sensibel handeln.

Herzlichst,
Ihr Reimar Lüngen



„Wir müssen auf die Möglichkeit vorbereitet sein, daß große Veränderungen manchmal aus kleinen Ereignissen hervorgehen und diese sehr plötzlich vonstatten gehen.“
– Malcolm Gladwell



Inhalt

> Das „stille Ich“: Warum es so wichtig ist
> LED-Lampen: Worauf achten beim Kauf?
> Termine und Infos
> Beruflichen Wandel meistern



Das „stille Ich“: Warum es so wichtig ist

Noch mehr Ermutigung, diesmal speziell für die stillen Menschen, die den großen Auftritt nicht lieben. Die Oktoberausgabe der „Psychologie heute“ hat mich mit einem Beitrag über das „stille Ich“ überrascht. Auf diesem Gebiet gibt es ein tiefgreifendes Umdenken. Losgetreten hat diese Entwicklung vermutlich das grandiose Buch „Still“ von Susan Cain. Hier geht es zwar nicht um Hochsensibilität, aber doch um die bisher weitgehend unerkannten und ungenutzten Stärken introvertierter Menschen, die die große Mehrheit der Hochsensiblen auch in sich selbst finden dürfte. Inzwischen hat die Psychologie die Stärken der Stillen als Forschungsgebiet entdeckt.

„Psychologie heute“ stellt das „stille Ich“ dem „lauten Ich“ gegenüber: Mithalten, andere übertreffen, gut dastehen, es anderen zeigen, nach Aufmerksamkeit streben – das ständige Vergleichen und Konkurrieren stelle nicht nur unser Ego unter Dauerstreß, sondern richte auch Schäden bei der Zusammenarbeit an. Es gelte, die für die jeweilige Situation richtige „Lautstärke“ für das Ego zu finden. Diese Kunst nennen Psychologen, die auf diesem Gebiet forschen, „Egonomics“ – in Anlehnung an „Economics“ („Ökonomie“). Eine hohe Lautstärke könne in bestimmten Situationen sinnvoll sein, gelte aber meist als ungünstig. Die Folgekosten seien Überforderung, Erschöpfung, Streß, Enfremdung und Burnout. Ein Ich auf „Zimmerlautstärke“ könne genauso erfolgreich sein wie die Lauten, lebe aber gesünder und gelassener.

Leider gelte ein bescheidenes Ich weithin als Haltung von Minderleistern oder als Ausdruck von Schüchternheit oder eines geringen Selbstwertgefühls. Im Gegensatz dazu entdecke die Forschung in zurückhaltenden Menschen Stärken wie Neugier, Ehrlichkeit, einen wachen Blick, Offenheit für andere und die Fähigkeit, „konstruktive Differenzen“ auszuhalten – also nicht vorschnell zu urteilen oder zu handeln. Ich denke, die Stillen können viel mehr Gutes im Beruf bewirken, als man ihnen zutraut. Sie sollten Chancen in der Arbeitswelt bekommen, sich aber auch trauen, im entscheidenden Moment – etwa bei der Bewerbung – "laut zu trommeln", wie es Gunter Dueck formuliert. Da das „stille Ich“ auch ein Ergebnis von Reife und Lebenserfahrung zu sein scheint, sollten sich Unternehmen auch mehr für reifere Menschen öffnen – nicht nur wegen des demographischen Wandels.




LED-Lampen: Worauf achten beim Kauf?

Die dunkle Jahreszeit steht bevor, und seit September ist die nächste Stufe des Glühlampenverbotes in Kraft – nun betrifft es auch Halogenlampen. Im letzten Newsletter habe ich gefragt, ob LED-Lampen inzwischen ein ebenbürtiger Ersatz für Glühlampen seien. Meine Antwort: Der Kauf von LED-Lampen sei Glückssache. Es gelte viele Packungsangaben zu berücksichtigen, doch auch das garantiere noch keinen Glücksgriff. Aus Platzgründen mußte ich Sie mit dieser Aussage allein lassen – deshalb diesmal etwas mehr.

Das vorweg: Es gibt erstaunlich gute LED-Lampen, die selbst mich LED-Skeptiker sehr positiv überrascht haben (und die auch bei mir zu Hause leuchten). Doch es gibt auch erschreckend schlechte Produkte. Preise oder Markennamen können nicht als Auswahlkriterium dienen, da praktisch die gesamte Produktion aus Fernost kommt. Mit folgenden Infos können Sie sich ein Stück herantasten. Dennoch sollten Sie eine Rückgabemöglichkeit vereinbaren, wenn Ihnen die Lichtfarbe nicht gefällt oder die Lampe flimmert. So können wir als Verbraucher dazu beitragen, daß sich Qualität durchsetzt.


Was die Packungsangaben bedeuten

Hersteller müssen Pflichtangaben auf die Verpackung drucken, mit deren Hilfe der Kunde die Qualität der Lampe einschätzen kann – wenn er es denn kann. Verkäufer müssen die Angaben auch in ihre Werbung aufnehmen. Fehlen Sie, dann ist die Lampe nicht „marktfähig“ und darf nicht verkauft werden. Verzichten Sie dann auf den Kauf, denn Sie wollen ja weder die Katze im Sack kaufen, noch schwarze Schafe unterstützen. (Diese Vorschriften gelten nicht für komplette Leuchten mit fest eingebauten LEDs – hier kaufen Sie immer die Katze im Sack.) Hier die wichtigsten Angaben:

Energieeffizienz (die regenbogenfarbige Grafik): Hier nicht übertreiben. Es muß nicht unbedingt A++ sein. Auch A ist in Ordnung. Bei LEDs gilt: Je sparsamer die Lampe, desto schlechter ihr Licht. Sparen Sie nicht um jeden Preis.

Wattangabe und Glühlampen-Äquivalent: Zum Einschätzen der Helligkeit nennen die Hersteller die Stärke einer entsprechenden Glühlampe: Beispielsweise kann eine 4-Watt-LED so hell sein wie eine 25-Watt-Glühlampe. Manche Hersteller schummeln bei diesem Vergleich. Besser ist es, auf die Lumen-Angabe zu achten.

Lumen (lm): Direkte Angabe der erzeugten Lichtmenge. Zur ungefähren Orientierung: Eine 25-Watt-Glühlampe liefert etwa 250 Lumen, 40 W 470 lm, 60 W 800 lm, 75 W 1000 lm und 100 W 1500 lm.

Farbtemperatur (Kelvin, K): Beschreibt, ob das Licht „warm“ oder „kalt“ ist. Glühlampen sind mit 2700 K warmweiß, 4000 K ist neutralweiß, 6500 K ist bläulichweiß (und hat meiner Meinung nach keinen sinnvollen Einsatzbereich, auch nicht für den Keller oder die Garageneinfahrt). Zum Vergleich: Die pralle Mittagssonne hat 5500 K. Damit LED-Licht nicht zu ungemütlich erscheint, sollten es für Wohnräume nicht mehr als 2700 K sein. Noch gemütlicher, aber immer noch „weiß“ genug sind 2200 K – sie wirken auf mich am überzeugendsten, sind aber schwer zu bekommen. Für Stimmungslicht gibt es vereinzelt LEDs mit sehr schönen 1800 K, deren Licht die Farbe einer Kerzenflamme hat.

Farbwiedergabeindex (Ra oder CRI): Beschreibt, wie unverfälscht die Farben farbiger Objekte im Licht dieser Lampe erscheinen. Glühlampen haben perfekte Ra 100, das in der EU für Innenräume erlaubte Minimum ist Ra 80. Mein Tip: Kaufen Sie nichts unter Ra 90. Da gutes Licht mit LEDs technisch schwierig zu realisieren ist und der Ra-Wert nur für wenige Standardfarben ermittelt wird, kann auch Licht mit hohem Ra-Wert noch „krank“ oder farbstichig wirken. Zögern Sie nicht, LEDs bei Nichtgefallen zurückzugeben – und üben Sie damit Marktmacht aus.


Und außerdem…

Flimmern: Ausgerechnet zur Geißel des LED-Lichts gibt es keine Angabe, da man sich bisher nicht einig ist, wie man Flimmern messen und in einem griffigen Wert ausdrücken kann. Da LEDs stärker als andere Lichtquellen zu hartem, stroboskopartigem Flimmern neigen, Flimmern aber ein Streßfaktor nicht nur für Hochsensible ist, achten Sie auf Flimmerfreiheit. Sie können das provisorisch mit der Smartphone-Kamera prüfen: Gehen Sie so nah wie möglich an die Lichtquelle heran, um störendes Fremdlicht auszuschließen. Zeigt das Live-Bild auf dem Display Streifen, dann flimmert die LED. (Glühlampen flimmern an Wechselstrom ebenfalls leicht, aber das ist ein weiches, „analoges“, unproblematisches Flimmern. Gute LEDs flimmern überhaupt nicht – geben Sie sich mit nicht weniger zufrieden.)

Dimmbarkeit: LEDs zu dimmen, ist nach wie vor eine technologische Herausforderung und geht oft mit Nebenwirkungen wie Surren oder Flimmern einher. Nicht jeder Dimmer verträgt sich mit jeder LED. Und gedimmtes LED-Licht wirkt oft ungemütlich kalt. Für dimmbare Brennstellen sind meines Erachtens immer noch Glühlampen besser geeignet. Der Versuch, nicht dimmbare LEDs zu dimmen, kann LED oder Dimmer zerstören.

Blendung: LED-Licht kann extrem blenden, je „kälter“ es ist, desto stärker. Wählen Sie deshalb auch für Nebenräume und Außenbeleuchtung möglichst „warmes“ Licht. Der direkte Blick in leuchtende LED-Chips ist ohnehin nicht harmlos für die Augen. Bevorzugen Sie LEDs mit mattem Glaskolben und installieren Sie LEDs mit klarem Kolben (auch die beliebten, glühlampenähnlichen „Filament“-LEDs) möglichst sichtgeschützt hinter Lampenschirmen.



Termine und Infos

Wieder liegen spannende Zeiten vor mir mit der Suchbewegung in Sachen eigener Berufung. Um das Coachingangebot aufrecht zu erhalten, ruht deshalb derzeit weiterhin die Seminartätigkeit in Hamburg. Überregionale Anfragen, die sich längerfristig eintakten lassen, nehme ich jedoch trotzdem gern an. Sobald sich neue Seminartermine ergeben, erfahren sie das wie üblich an dieser Stelle.

Immer wieder werde ich gefragt, ob es solche Seminare, wie ich sie anbiete, auch anderswo als nur in Norddeutschland gäbe. Meines Wissens nicht – aber ich würde sie auch woanders halten, wenn ich eingeladen werde. Wenn es am Ort einen Ansprechpartner oder ein Team gibt, das bei der Organisation hilft und lokal auch ein wenig die Werbetrommel rührt, dann können wir mit wenig Aufwand Großes erreichen – natürlich zu beiderseitigem Nutzen, wie bisherige Veranstaltungen zeigen. Also: Wenn Sie mich als Referent einladen möchten, dann sprechen Sie mich gern an!

Mehr zu meinen Seminarthemen auf: www.RLuengen.de/termine



Beruflichen Wandel meistern

Sie sind frustriert im Beruf? Drohen auszubrennen? Langweilen sich zu Tode? Vermissen den Sinn? Wissen nicht, wie es weitergehen soll? Dann bleiben Sie nicht in Ihrer frustrierenden Situation! Sie riskieren sonst vielleicht sogar gesundheitliche Schäden. Warten Sie nicht, bis es zu spät ist.

Wenn Sie sich eine Veränderung nicht zutrauen oder nicht wissen, was Sie als nächstes tun sollen, dann stehe ich Ihnen mit Berufungscoaching und/oder Bewerbungscoaching gern zur Verfügung: Sie entdecken, was in Ihnen steckt, gewinnen Klarheit über Ihre Möglichkeiten, wissen, welche Richtung Sie einschlagen können, verstehen, wie der Bewerbungsprozeß funktioniert und präsentieren mutig einen Lebenslauf, auf den Sie stolz sein können.

Wenn Sie sich das wünschen, dann lassen Sie sich doch zu einem unverbindlichen und kostenlosen Kennenlerntelefonat einladen. Wir nehmen uns Zeit füreinander und ergründen, was Sie brauchen und was ich für Sie tun kann. Sie gehen kein Risiko ein: Nur wenn alles perfekt paßt, beginnen wir mit dem Coaching. Davor sind Sie zu nichts weiter verpflichtet.

So erreichen Sie mich:

Reimar Lüngen
Onckenstraße 11
22607 Hamburg

Tel. 040/28 41 09 45
E-Mail info@klaarkimming.org

Mehr Infos auf: www.KlaarKimming.org




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Stand: Oktober 2016
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